Gouvernance et management des organisations publiques : vers quels modèles de création de valeurs ?

Les organisations publiques sont propriété de l’Etat ou sous son contrôle. On distingue les administrations publiques, les collectivités territoriales, les établissements publics et semi-publics et les entreprises publiques. Certains jugent que ces structures présentent divers dysfonctionnements et des déficiences apparentes en raison notamment de leur nature organisationnelle et la finalité de leur institution (Charreaux, 2006) d’un côté. Albouy & Obeid, (2009) explique l’inefficacité des organisations publiques essentiellement par une bureaucratie embarrassante et une hiérarchie trop centralisée.

De l’autre côté, des organisations publiques se sont distinguées à travers leurs modes de management et de gouvernance et partant leurs performances aussi bien au niveau international (Tom Christensen et Per Laegreid, 2010 ; Denys Lamarzelle, 2008 ; François Lacasse, Pierre-Eric Verrier, 2005 ; Beauvallet Maya, 2009) que national (OCP, MASEN, TANGER MED, ADM, REGIE DES TABACS, MAROC TELECOM, MARSA MAROC, TMSA, HAO et RADEEMA pour ne citer que celles-ci).

Les organisations publiques ne sont pas nécessairement inefficaces (Charreaux G. (1997). Aujourd'hui, un peu partout dans le monde, l'évaluation de la performance des organisations publiques est devenue une nécessité. Le New Public Management « NPM » (Chevallier, 1997) ; Pettigrew, 1997 ; Gouiffès et Carmona, 1999) cherche à formuler une réponse à la pression sociale qui veut que l’on fasse bon usage des fonds publics pour réaliser des services de qualité dédiés aux citoyens.

De nouveaux concepts émergent ainsi : la nouvelle gouvernance publique (Osborne, 2006), l’Etat néo-wébérien (Cepiku et Meneguzzo, 2011) ou la Gouvernance de l’ère digitale (Dunleavy et al. 2006)… Malgré ce foisonnement conceptuel et les amendements dont il a pu faire l’objet dans les pays précurseurs, le NMP continue à se diffuser mondialement, notamment dans les pays qui y accèdent nouvellement (Diefenbach, 2009, Dunleavy et al. 2006), (Desmarais, 2008; Huron, 2011).

Orienté plutôt performance, le NMG fait appel à diverses approches Abord de Chatillon et Desmarais, 2012), à savoir le Managerialisme (Boyne, 2003 ; Kirkpatrick et al., 2005, Diefenbach, 2009), la responsabilisation (Barberis, 1998) et la contractualisation voire la gestion déléguée (Boyne, 2003) dans le cadre d’une logique de partenariat Public/Privé (PPP).

Pour plus d'informations, veuillez cliquer ici.